首先，我們要明確的一個(gè)問題是，員工知道自己的績效不佳嗎？通常，員工認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤的存在，也愿意去改正，但他們并認(rèn)為那是問題。

      假設(shè)我是管理工廠后勤的負(fù)責(zé)人，由于天氣炎熱，導(dǎo)致用電量過多，電力負(fù)荷不足，經(jīng)常停電。我的領(lǐng)導(dǎo)找我來談話，“小趙，最近工廠停電，這不正常，趕快去修。”于是我領(lǐng)了命就去組織修理，半個(gè)小時(shí)后，故障排除了，電力又正常運(yùn)行了。我也認(rèn)識(shí)到停電造成停產(chǎn)是一個(gè)錯(cuò)誤，但我不一定認(rèn)識(shí)到這是個(gè)問題，我能認(rèn)識(shí)到的可能是壞了就去組織維修，修好了就沒事了。由于我沒有認(rèn)識(shí)到這是個(gè)問題，所以我就不會(huì)想到要系統(tǒng)檢查電力系統(tǒng)，是否增加變壓器容量，是否要更換線路，是否要限制某些不必要的用電浪費(fèi)，而我只知道去修理壞掉的地方。這就是績效問題。需要通過績效分析去發(fā)現(xiàn)真正的原因。

      所以，你要想知道員工是否清楚自己的績效不佳，最好的辦法是問他們問題？這些問題包括：

      “你怎么知道自己的工作績效如何？”

      “你如何衡量你的表現(xiàn)？”

      “當(dāng)你做錯(cuò)事時(shí)，你怎么知道？”

      “敘述一下怎樣才叫好的表現(xiàn)？”

      “敘述一下怎樣才叫不好的表現(xiàn)？”

       在這個(gè)前提的基礎(chǔ)上，我們來對(duì)員工的績效進(jìn)一步分析，通常，東莞野戰(zhàn)認(rèn)為影響員工績效不佳的原因有16個(gè)，下面我逐一進(jìn)行闡述。

      第一個(gè)原因：員工不知道該做什么

      這是比較常見的原因。員工不知道該做什么通常有四個(gè)答案：

      1、員工不知道什么是該做的；

      2、員工不知道什么時(shí)候開始；

      3、員工不知道什么時(shí)候結(jié)束；

      4、員工不知道什么才算是完成。

      最后一個(gè)原因是這個(gè)問題的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情況是，任務(wù)安排下去了，員工也在做，但是做出來的東西和經(jīng)理要的東西差距很大。知識(shí)型員工做的很多工作都是創(chuàng)造性的工作，不像車工、鉗工、木工那樣有明確具體的標(biāo)準(zhǔn)，知識(shí)型員工做的工作的要求通常都在經(jīng)理的腦子里，如果經(jīng)理沒有詳細(xì)地告訴他們要做什么，那么員工是無法準(zhǔn)確地知道什么才叫完成的。

      另外，你在安排工作的時(shí)候用過“不趕”、“不著急”、“你自己看著安排”這樣的字眼嗎？效果如何？例如，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候，員工問經(jīng)理：“什么時(shí)候要？”經(jīng)理順口說了一句“不著急”。于是這個(gè)員工就認(rèn)為可以放兩天再做也沒事，領(lǐng)了任務(wù)就去做其他他認(rèn)為更重要的事情去了。沒想到的是，沒過三個(gè)小時(shí)，經(jīng)理就來催：“小王，怎么樣，我安排你的工作做完了嗎？趕快給我，領(lǐng)導(dǎo)要看?！笨梢韵胂蟮慕Y(jié)果是，小王肯定會(huì)很郁悶，甚至?xí)軕嵟?，心里?huì)想，這個(gè)家伙，剛剛還說不著急呢，轉(zhuǎn)眼就和我要結(jié)果。

      一個(gè)模糊的詞語是無法讓人理解的，經(jīng)理的“不著急”也許意味著三個(gè)小時(shí)以內(nèi)，而小王心目中的“不著急”可能就意味著兩三天了，作為經(jīng)理，你無法控制別人想什么，但你可以控制別人做什么，你要做的就是明確地告訴員工你的截止期限。只有這樣，小王才會(huì)在規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)規(guī)劃自己的工作，完成經(jīng)理交給的任務(wù)。

      所以，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候一定要明確標(biāo)準(zhǔn)、開始時(shí)間、截止時(shí)間，給員工一個(gè)清楚的指令。

      第二個(gè)原因：員工不知道該怎么做

      員工不知道怎么是因?yàn)橹R(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能不足。很多企業(yè)在培訓(xùn)之后，并沒有對(duì)員工進(jìn)行測驗(yàn)，員工是否掌握了技能，是否可以把知識(shí)運(yùn)用到工作中？對(duì)于這些經(jīng)理沒有明確的認(rèn)識(shí)。通常，員工帶著耳朵聽課，聽完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說課后的練習(xí)了。知、信、行之間是有現(xiàn)有順序的，員工知道了才會(huì)信，信了才會(huì)去行動(dòng)。但是企業(yè)的培訓(xùn)往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒有，知道了多少，企業(yè)也無從知道，因?yàn)闆]有任何形式的考試測驗(yàn)。這是其一。

      其二，企業(yè)會(huì)讓一些有經(jīng)驗(yàn)的人培訓(xùn)新人，但是企業(yè)沒有考慮一個(gè)問題，讓有經(jīng)驗(yàn)的人去教新人，那么，誰來教這些有經(jīng)驗(yàn)的人如何培訓(xùn)新人的方法。這些人是否具備講課的技能，是否知道如何能把知識(shí)更好地傳授給員工，如何對(duì)員工進(jìn)行測驗(yàn)？這也是企業(yè)經(jīng)常忽略的問題之一。

      其三，知道會(huì)去做是不一樣的。知道了并不一定保證就會(huì)做，舉一個(gè)簡單的例子，我們可以書本上學(xué)習(xí)到游泳的知識(shí)，我們甚至可以把游泳的知識(shí)掌握的很深厚，但是當(dāng)我們下水的時(shí)候，還是會(huì)被嗆幾口水，還是會(huì)沉下去卻浮不上來。同樣的道理，我們也可以從書本上，從老師那里，掌握大量的駕駛汽車的知識(shí)，但是我們能馬上開車嗎。

      所以，知道了沒有去訓(xùn)練，沒有實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，同樣會(huì)導(dǎo)致不知道該如何做。經(jīng)理要對(duì)員工進(jìn)行測驗(yàn)，給員工練習(xí)的機(jī)會(huì)，輔導(dǎo)員工運(yùn)用所學(xué)知識(shí)和技能。

      第三個(gè)原因：員工不知道為什么做

      員工經(jīng)常會(huì)做一些任務(wù)性的工作，但是做這些工作意味著什么，很少有人告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。經(jīng)常聽到的說法是：“問那么多干嘛，只管去做就是了?！?

      由于員工不知道自己的工作和公司的目標(biāo)、公司的業(yè)績及價(jià)值之間的聯(lián)系，員工通常沒有動(dòng)力把工作做得更好，經(jīng)常停留在淺層次，只是干了一些活，但是沒有體現(xiàn)價(jià)值，沒有體現(xiàn)出所做的工作對(duì)公司的貢獻(xiàn)。

      如果員工不知道自己的工作對(duì)公司意味著什么收益，做不好會(huì)帶來什么風(fēng)險(xiǎn)，他們就只能按照自己的理解去做事，和經(jīng)理的要求不吻合，最后導(dǎo)致員工績效不佳。

      中松義郎的目標(biāo)一致理論明確地講了這個(gè)意思，只有員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)相一致時(shí)，員工的潛能才會(huì)得到更大的發(fā)揮，員工的績效才會(huì)更棒。

      德魯克說，員工在工作的時(shí)候要思考自己的工作對(duì)組織的貢獻(xiàn)。因此，從貢獻(xiàn)的角度而不是任務(wù)的角度考慮問題，員工的思路才會(huì)更開闊，績效表現(xiàn)才會(huì)更好。

      所以，經(jīng)理要讓員工明白自己的工作對(duì)組織意味著什么，把員工的工作對(duì)組織的價(jià)值解釋清楚。

      第四個(gè)原因：他們以為他們正在做

      這是缺乏反饋的表現(xiàn)，由于在工作的過程中，經(jīng)理很少和員工溝通，任務(wù)布置下去了，就任由員工自我發(fā)展，對(duì)過程不關(guān)心，不過問，只是在最后要結(jié)果。當(dāng)截止期限到來的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)員工做的結(jié)果和自己心目中的結(jié)果有很大的距離，但是員工似乎并不這么認(rèn)為，員工認(rèn)為他一直在按照經(jīng)理的要求做。由于缺乏反饋，就導(dǎo)致了經(jīng)理和員工對(duì)工作結(jié)果的不同理解。

      所以，經(jīng)理要加強(qiáng)和員工的溝通，把工作任務(wù)分解為幾個(gè)小的階段，在一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，適時(shí)過問一下，了解員工的進(jìn)展情況，并加以輔導(dǎo)，調(diào)整員工的工作方向，使之朝期望的方向前進(jìn)，這樣就不至于當(dāng)經(jīng)理拿到結(jié)果時(shí)發(fā)現(xiàn)相去甚遠(yuǎn)的尷尬局面了。

      第五個(gè)原因：員工有無法控制的障礙

      很多有工作不需要其他同事、幫助協(xié)助的，沒有一個(gè)崗位和員工是孤島，我們都需要其他人的幫助，我們也給其他人提供服務(wù)，每個(gè)人在完成工作的過程都會(huì)存在這樣那樣的障礙。

      問題是經(jīng)常到了最后才發(fā)現(xiàn)這些障礙，例如，當(dāng)銷售部門需要交付產(chǎn)品的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)大量產(chǎn)品品質(zhì)不良，才發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足，更嚴(yán)重的問題，經(jīng)理認(rèn)識(shí)不到這些問題的存在，只管和員工要結(jié)果，而忽略了這些外部障礙的存在。

      所以，經(jīng)理需要和員工坐下來，針對(duì)工作，系統(tǒng)梳理存在的績效障礙，并幫助員工協(xié)調(diào)資源和支持，將這些障礙性因素帶來的影響降到最低。

      第六個(gè)原因：他們認(rèn)為你的方法不會(huì)成功

      經(jīng)理經(jīng)常喜歡按照自己的經(jīng)驗(yàn)和喜好教導(dǎo)員工，當(dāng)經(jīng)理安排員工做一個(gè)工作的時(shí)候，告訴員工，“你按照我的方法做，這樣做…”。但是，經(jīng)理似乎并不喜歡說太多的話，往往是點(diǎn)到為止，之后多說一個(gè)字都很不愿意。

      這個(gè)時(shí)候，員工會(huì)有一個(gè)想法，“經(jīng)理又拿權(quán)威來壓我，我怎么做你管不著，我看你的方法也不怎么樣，我只要給你結(jié)果就是了，你管我怎么做？”遺憾的是，經(jīng)理不會(huì)聽到這種聲音，因?yàn)閱T工從來不會(huì)直接告訴經(jīng)理他們心里想的話。但是，這并不代表員工不會(huì)和其他人說，員工一般會(huì)和自己身邊的人說，“經(jīng)理的那個(gè)做法，我看是行不通的?！比绻銮山?jīng)理比較開放，準(zhǔn)備用會(huì)議的形式討論一下，這時(shí)候，就會(huì)有一個(gè)聲音出來：“那么做不一定行?！倍疫@個(gè)時(shí)候會(huì)有一些人參與進(jìn)來，“對(duì)，我看也有問題?！边@樣的話，經(jīng)理就會(huì)比較尷尬了。

      所以，作為經(jīng)理，僅僅認(rèn)為自己的方法行的通是不夠的，你需要把行得通的理由，最好有成功的經(jīng)驗(yàn)介紹，一起說出來，這時(shí)候員工才會(huì)相信，否則，僅僅是“按照我的方法做”，員工是不會(huì)領(lǐng)情的。

      第七個(gè)原因：員工認(rèn)為自己的方法更好

      員工有自己的想法是好的，也是受經(jīng)理歡迎，但是經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)好心辦壞事的情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司給同事帶來不好的影響，作為經(jīng)理，你要把這些情況分析給員工聽，分析完之后，如果員工仍然堅(jiān)持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障礙，提供支持，幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的想法。

     第八個(gè)原因：他們認(rèn)為有更重要的事情做

     你有沒有過這樣的經(jīng)歷，當(dāng)你和下屬要一個(gè)之前你們已經(jīng)達(dá)成一致的任務(wù)的結(jié)果時(shí)，下屬告訴你，他正在做另外一個(gè)事情，因?yàn)槟莻€(gè)事情導(dǎo)致了這個(gè)任務(wù)沒有完成？這是什么原因？是員工沒有搞清楚優(yōu)先順序，在經(jīng)理的心目中，優(yōu)先順序是做好先前確定的任務(wù)，而下屬則認(rèn)為他手頭正在做的工作比那個(gè)任務(wù)重要，這就背離了經(jīng)理的優(yōu)先順序。

      這時(shí)候，經(jīng)理要再次和員工重申優(yōu)先順序，使員工理解經(jīng)理的優(yōu)先順序是什么，把員工的工作方向拉回正常的軌道。

      第九個(gè)原因：做了沒有正面的效應(yīng)

      這是缺乏正面反饋的表現(xiàn)。反饋的來源有三個(gè)，一個(gè)是工作本身，當(dāng)員工完成工作時(shí)會(huì)有成就感，會(huì)增長知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，會(huì)開闊思路，這是工作本身對(duì)員工的反饋，一個(gè)是同事，當(dāng)完成一個(gè)工作，同事抱以微笑和感謝，可能還有贊賞，這也是反饋，第三個(gè)就是來自己經(jīng)理的反饋，當(dāng)員工完成工作時(shí)，經(jīng)理給與肯定和鼓勵(lì)，指出不足，甚至給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)員工來說是不錯(cuò)的激勵(lì)措施。

      當(dāng)工作本身和同事都沒有給予反饋的時(shí)候，經(jīng)理就是唯一的反饋來源。如果員工做了一個(gè)工作，經(jīng)理沒有給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也沒有給予表揚(yáng)，贊賞，員工就不會(huì)去做。

      我們必須清楚的是，行為得到獎(jiǎng)勵(lì)，次數(shù)會(huì)增加，行為得到懲罰，次數(shù)會(huì)減少。如果員工的行為沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)逐漸減少。

      所以，經(jīng)理應(yīng)給予員工積極的反饋，給予正面的肯定。

      第十個(gè)原因：做了有負(fù)面結(jié)果

      正如前文，行為得到獎(jiǎng)勵(lì)，次數(shù)會(huì)增加，行為得到懲罰，次數(shù)會(huì)減少。

      有一些工作做了有負(fù)面結(jié)果，比如，當(dāng)一個(gè)很麻煩的事，大家都不愿意去做，而小王把它完成了，那么，這對(duì)小王意味著什么？很有可能是下次有更麻煩的事還找小王做。時(shí)間長了，小王的積極性就沒有了。這就是做了事情有負(fù)面結(jié)果，行為次數(shù)會(huì)減少，導(dǎo)致績效不佳。

      對(duì)于這種情況，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候要考慮是否可以請(qǐng)另外一些人來攻克難題，讓小王做一些輔導(dǎo)性的工作，把握一下方向，而不是具體去做一個(gè)令人討厭的工作，理由僅僅是因?yàn)樗俺晒α送瓿闪艘粋€(gè)令人討厭的工作。

      另外一種情況，當(dāng)員工提出一個(gè)想法時(shí)，經(jīng)理會(huì)說，“很好，你去做吧?！边€有，當(dāng)員工提出一個(gè)想法，反倒激發(fā)了經(jīng)理的想法，最后落實(shí)的一定的經(jīng)理的想法，員工什么也得不到。

      這些情況都是做了有負(fù)面的結(jié)果，類似于這些情況，經(jīng)理在面對(duì)員工的時(shí)候要注意自己的責(zé)任——幫助下屬成長，不要打擊了員工的積極性，讓員工再無想法。

      第十一個(gè)原因：不做有正面的結(jié)果

      有些事情不做還有正面的結(jié)果，比如，你讓家里的小孩去和叔叔打招呼，問好，小家伙看了叔叔半天，沒有問好，反而大哭，這個(gè)時(shí)候你的行動(dòng)時(shí)什么？很可能是給小孩糖吃，把小孩攬入懷中，安慰一下，這就是不做還有正面結(jié)果的例子。

      這樣做的結(jié)果是激勵(lì)了員工負(fù)面的行為，經(jīng)理人要做的是當(dāng)員工不做的時(shí)候，給予批評(píng)和懲罰，而不是默不做聲或裝作不知道，沒有上班就要扣工資，沒有達(dá)成績效結(jié)果就要進(jìn)行處罰，這樣員工的績效才會(huì)提升。

      第十二個(gè)原因：不做沒有負(fù)面結(jié)果

      作為經(jīng)理，無論員工如何表現(xiàn)你都不會(huì)開除員工嗎？無論員工多么自由散漫，你都僅僅是善意的提醒而不進(jìn)行懲罰嗎？你對(duì)付表現(xiàn)差勁的員工，就是將他們調(diào)到其他部門嗎？你會(huì)避免斥責(zé)或?qū)懢嫘偶o問題員工，因?yàn)槟悴幌胱屗麄冸y過嗎？你給他們警告與斥責(zé)，但卻從來不采取懲戒行為嗎？你有一些總是表現(xiàn)差勁，但名字卻仍在你的薪資名冊(cè)里的員工嗎？

      如果你有一個(gè)答案是肯定的，那么表現(xiàn)差勁的員工沒有受到懲戒便是你的過失。有些員工很容易發(fā)現(xiàn)他們并不需要做你要求的工作，只要有事做，領(lǐng)得薪水就行了。為了績效良好的員工的權(quán)益著想，你必須懲罰那些績效不佳的人。

      第十三個(gè)原因：個(gè)人能力不足

      面對(duì)績效不佳的情形時(shí)，這通常是經(jīng)理人第一個(gè)會(huì)問的問題。然而，這個(gè)問題和它的答案必須在績效分析之后才能對(duì)你的管理行為有益。如果沒有績效分析，你很有可能得到錯(cuò)誤的答案。假設(shè)我們做了績效分析，并判斷出影響績效不佳的原因。

     有了以上這些信息之后，你必須判斷：“這名員工有能力辦得到嗎？”

     確實(shí)是員工的能力問題，又無法通過培訓(xùn)解決，最好的辦法是調(diào)離崗位或辭退。

     第十四個(gè)原因：員工有恐懼感

     員工經(jīng)常會(huì)告訴經(jīng)理，“我害怕做那個(gè)工作”。問他什么原因，他說自己也說不清，反正就是害怕。“反正就是害怕”是不解決問題的，作為經(jīng)理，你必須讓員工說出來，有時(shí)候員工的害怕是根本不存在的東西，只有員工具體地說出來他們害怕的原因，你才能幫他們分析。

     另外，你要讓員工看到，解決問題帶來的正面影響比后果大很多，收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)，這樣員工才可能放下包袱去做事，績效才會(huì)改善。

      第十五個(gè)原因：個(gè)人問題

      員工的身份都是雙重的，既是有著職位的員工、經(jīng)理、上司、下級(jí)，也是別人父親、母親、丈夫、妻子，所以，員工很有可能會(huì)被家里的事情困擾，而影響工作的情緒，導(dǎo)致績效不佳。比如，一個(gè)員工和妻子關(guān)系不和，正在鬧離婚，這個(gè)時(shí)候，員工的工作情緒是很差，很多工作可能被拖延，至少也是無法保證質(zhì)量。

     作為經(jīng)理，你要和員工談，了解員工的家里情況，表示關(guān)心和同情，同時(shí)，你要明確地告訴員工：“我很理解你的處境，我可以盡我的力量幫助將你，但是，作為你，同時(shí)有兩個(gè)工作，一個(gè)是公司里的事情，一個(gè)是家里的事情，這兩件事情都要處理好，工作時(shí)間，你要把應(yīng)該做好的工作完成。”這樣，員工就會(huì)認(rèn)識(shí)到雖然自己遇到了撓頭的問題，工作還是照樣開展的，績效也會(huì)因此改善。

       第十六個(gè)原因：沒有人做得到

      這個(gè)問題超出了組織里員工的能力范圍，導(dǎo)致績效不佳，那這個(gè)時(shí)候，就要考慮這個(gè)事情是否繼續(xù)做，還是請(qǐng)外援來幫助企業(yè)改善績效。

      結(jié)束語：以上16個(gè)問題是診斷員工績效不佳的工作，很系統(tǒng)，很全面，通過找到這16個(gè)問題的答案，經(jīng)理就可以幫助員工改善績效，實(shí)現(xiàn)幫助員工成長的目標(biāo)。